TR2 : Structuration de la démarche

 

 

 

Notre seconde table ronde, intitulée « Structuration de la démarche RSE » a pour objet de présenter une démarche RSE plus aboutie et d'aborder le sujet des normes et des certifications.

Comment transformer les bonnes intentions en réalité concrète ? Comment agir pour que les bonnes pratiques suscitent l'adhésion des managers et des collaborateurs de l'entreprise ? Les clés de réussite et les écueils à éviter.

 

Nos deux intervenants sont :

JJ Hincker, consultant RH chez Lilly France et membre du groupe de pilotage de la démarche RSE au sein de cette même entreprise.

Claudine Delerce, membre de l'association « Les Entreprises Humaines » depuis 2003 et déléguée générale de celle-ci depuis 2007. Claudine Delerce a notamment travaillé sur la mise en place de la norme ISO 26 000 dans la région Rhône-Alpes.

 

 

-       Les entreprises du CAC40 ont aujourd'hui des obligations légales liées à la RSE. Est ce que c'est aussi le cas de Lilly ?

 

JJH

« Nous n'avons pas d'obligations légales, à ce jour, concernant la démarche RSE dans laquelle nous nous sommes engagés. Par contre, en tant qu'entreprise du médicament, nous devons suivre les directions prises par notre branche. Ainsi, à la suite de l'accord signé en mars 2009, avec le ministère du développement et de la santé et dans le cadre du grenelle de l'environnement, nous nous sommes engagés à porter nos efforts sur 5 axes :

-       La réduction des gaz à effet de serre

-       La sensibilisation et la formation des salariés aux efforts environnementaux

-       La pérennisation d'une relation durable avec les parties prenantes

-       L'engagement en faveur d'une communication durable

-       Le renforcement des partenariats.

Nous avons aussi une contrainte légale qui est celle de négocier des accords sur des sujets tels que les seniors, l'égalité hommes/femmes, ou encore les risques psychosociaux. 

Enfin, nous constatons que les problématiques de RSE prennent une dimension stratégique au sein de l'entreprise. Au niveau « corporate », les américains sont très sensibles aux notions d'environnement et de diversité, qu'ils résument sous le terme de développement soutenable, et nous incitent à mettre en place des actions dans ces domaines.

Globalement, on en est là. Aujourd'hui c'est une volonté de l'entreprise au niveau global et local. Et c'est aussi quelque chose qui tend à se réglementer, on en a conscience. »

 

-       Peut-on établir des typologies d'entreprises selon leurs réactions et leurs actions face à la RSE ?

 

CD

« Deux mots sur le contexte : "Les Entreprises Humaines" sont un réseau d'entrepreneurs, qui ont mis en place bien avant qu'il y ait cette « mode de la RSE » des démarches très innovantes dans leur entreprise, que ce soit au niveau de la diversité, du management coopératif, du développement durable... Le fait est certain : les pratiques positives qui en ressortent peuvent servir d'exemples. C'est à ce titre que l'on m'a demandé de participer au travail de réflexion sur la mise en place de la norme ISO 26000  avec la région Rhône-Alpes.

Et pour répondre à la question, les adhérents de notre association sont multi-secteurs, multi-activités ; Donc ça veut dire au final que si la volonté du dirigeant est là alors tout est possible. »

 

 

-       Quand est-ce que Lilly a décidé d'entrer dans une démarche RSE et quelles ont été les étapes ?

 

« En 2008, René Bernadac, notre Directeur Général, a souhaité mettre en place une démarche plus structurée. Cette démarche a commencé par la nomination d'un manager, en charge du projet RSE, et de la constitution d'une équipe pluridisciplinaire. Nous étions alors, une dizaine de personnes, représentant tous les secteurs de l'entreprise : Achats, Production, RH, Hygiène et Sécurité... On s'est réunis sur une période de 6 mois avec un consultant externe. La première étape a été de faire un diagnostic de l'existant et d'identifier les enjeux dans le domaine. Ensuite, il nous a fallu évaluer l'importance de chaque enjeu pour l'entreprise, exercice pas toujours évident. Par exemple, on avait identifié l'intégration locale comme étant un enjeu. L'intégration locale c'est par exemple la participation à des évènements du monde universitaire, c'est donner son concours pour faciliter l'accès de nos cadres à l'enseignement et à l'intervention en universités et en écoles, c'est l'accueil des jeunes en alternance... Pour chacune de ces actions, il nous a fallu réfléchir sur leur importance. La troisième étape a été de lister l'ensemble de nos parties prenantes, internes et externes. Puis, de prendre des engagements par rapport à celles-ci, en attachant à ces engagements des pratiques clés.

Ces étapes ont donné naissance à un plan d'actions destiné à développer concrètement une culture RSE au sein de l'entreprise. Aujourd'hui, le groupe de pilotage est un peu plus restreint. On est 5 et notre travail est de donner une cohérence un peu plus forte à l'ensemble des actions engagées ainsi que de la perspective.

Je précise aussi que ce n'est pas ce groupe qui porte le projet mais bien le comité de direction ainsi que le DG. »

 

 

 

 

 

 

-       Quels sont les enjeux clés pour le futur et dans la perspective de « normer » les démarches ?

CD

« La Norme ISO 26000, qui est une norme internationale, a été portée en France par l'Afnor et le CIRIDD qui ont travaillé pendant plusieurs années avec d'autres organismes internationaux pour faire une norme mondiale. Cela signifie que cette norme est très consensuelle. Elle doit intégrer les interprétations diverses de la RSE : La culture anglo-saxonne base les principes de la RSE sur les aspects plutôt moraux alors qu'en Occident, on est plus sur les aspects développement durable, et qu'en Asie, ils sont plus sur les aspects images de leur productions.

La norme ISO 26000 ne se veut pas être « certifiante », mais incitative. Elle est un encouragement, une base de travail pour les entreprises. Ainsi, on peut l'utiliser comme outil de travail qui donne des indicateurs sur le respect des droits de l'Homme, l'égalité de traitement des salariés etc.

En revanche, c'est aussi, à mon sens, un carcan immense. Ca fait peur ! Cela pourrait conduire à ce que tous les matins en arrivant dans l'entreprise on doive regarder à qui on dit bonjour, comment on va faire etc.

Utiliser de façon trop systématique, comme guideline de tous nos comportements, conduirait à une rigidité extrême des organisations, qui impacteraient négativement la satisfaction des collaborateurs.

D'autre part, les normes ne prennent pas en compte la pratique, l'exemple qui fait modèle.

Par exemple, un salarié d'une entreprise, dans laquelle on emploie des personnes handicapées, se rend compte qu'un travailleur handicapé est aussi performant, productif qu'un travailleur non handicapé et le dimanche lors du barbecue va le dire à ses enfants et ses voisins. Cette information à force d'être répétée va entrer dans les esprits. Cela n'entre pas dans les critères d'évaluation de l'entreprise.

C'est pourquoi, dans les « entreprises humaines », on a un positionnement différent, on ne se focalise ni sur les normes, ni sur les indicateurs. »

 

 

-       Quels types d'indicateurs avez-vous déjà chez Lilly ?

 

JJH

« Le groupe de travail n'a pas formulé ou créé d'indicateurs. Il en existait déjà dans le cadre du bilan social. Chez Lilly, depuis de nombreuses années, des enquêtes sociales internes sont menées. Ces enquêtes ont pour objet d'interroger les salariés sur leur satisfaction au travail. En tant que responsable des relations sociales, un de mes rôles a été de mener ces enquêtes, de les rassembler, de voir ce que l'on pouvait en tirer comme informations et de proposer au comité de direction des actions très concrètes pour faire évoluer positivement la satisfaction des salariés.

Chez Lilly, on a toujours porté une attention particulière au climat social. On pense que l'on ne peut pas produire un médicament d'une qualité irréprochable si l'on n'a pas des gens heureux dans l'entreprise. Et donc, on avait déjà mis en place un certain nombre d'actions. Ce qui m'amène à penser que chez Lilly, on n'a jamais véritablement quitté le paternalisme. On a toujours mené une politique quelque peu « protectrice ». 

Par exemple, il y a quelques années, une enquête sociale avait mis en évidence que les salariés estimaient ne pas pouvoir s'exprimer librement et ouvertement chez Lilly. À cette suite, le CEO a fait un message aux salariés en disant « j'ai bien compris et c'est un handicap pour que l'entreprise progresse ».  Faire progresser la communication a, par conséquent, été inscrit aux enjeux liés à la diversité. Car on considère que la diversité ce n'est pas seulement la diversité de cultures mais aussi la diversité de penser : Avoir le droit dans l'entreprise d'avoir une opinion, une pensée différente de mon boss sur certains sujets est aujourd'hui un indicateur pour le management. 

 

 

-       Est ce que la RSE reste l'apanage de la RH dans les entreprises que tu rencontres au travers des entreprises humaines ?

 

CD

« Les structures présentes dans l'association sont souvent plus petites et c'est donc plutôt porter par le dirigeant et ensuite ça « transpire » sur tout le monde. La diversité, ce n'est pas qu'une affaire d'embauche, de plans de formation, de carrière. C'est quelque chose de tous les jours.

Dans une entreprise de BTP, le chef d'entreprise se retrouvait devant une difficulté de pénurie de main d'œuvre. Alors il a décidé d'embaucher des femmes et pour convaincre ses équipes, il a crée un petit film humoristique montrant des femmes conduisant des engins, se faisant les ongles avec des pinces coupantes etc. Ils ont ensuite entrepris, plus sérieusement, d'aménager les postes, de réduire les poids des sacs de ciments... Des femmes ont été embauchées et les équipes étaient ravies. Les salariés se sont dits « Mais c'est génial pourquoi on ne l'a pas fait avant » : ils étaient contents aussi de profiter des aménagements, les clients étaient ravis car les chantiers étaient beaucoup plus propres et moins bruyants et le vocabulaire plus soigné.... Et au final, les clients font de préférence appel à cette entreprise de BTP plus discrète et qui travaille proprement.

C'est une volonté du dirigeant, mais qui doit être porté au sein des équipes pour qu'un chef de chantier se dise « Mais pourquoi je n'ai pas de femmes dans mon équipe ? Elles sont aussi performantes que les hommes et elles ont une vraie valeur ajoutée. » Il faut que la volonté du dirigeant soit relayée à tous les niveaux.

 

C'est là, la différence entre l'approche par les normes et l'approche par l'exemple. L'approche par la norme est dure à mettre en place pour tout le monde. Si on nous disait « Toutes les cuisines doivent être normées » ce serait dur pour tout le monde. Si maintenant les gens considèrent, qu'une cuisine plus propre et mieux équipée permet de mieux cuisiner, ça marche mieux. C'est pour ça, que les normes et les indicateurs sont de bons outils mais ils ne doivent rester que des outils. »

 

 

-       Chez Lilly, quels ont été les pivots de l'entreprise pour porter la démarche ? Comment ont réagi les parties prenantes ?

 

JJH

« C'est un peu difficile de répondre à la première question car chez Lilly, on a décidé de ne pas faire de grands effets d'annonce. On est, pour ainsi dire, rentré par la petite porte. On a décidé de mener des petites actions, jour après jour, par rapport au sens que l'on veut donner aux choses. Il y a un groupe de pilotage qui réfléchit sur le sujet. Mais avant tout, il y a des managers qui lorsqu'ils ont une décision à prendre, réfléchissent de plus en plus sur une perspective de long terme et se posent des questions qu'ils ne se posaient pas avant : Comment  fait-on, au niveau de la gestion des déchets ou au niveau de la sécurité, pour ne pas nuire aux générations futures? Et il y a des décisions, portées par des gens de tous niveaux hiérarchiques.

Par exemple, on a impliqué des cuisiniers et du personnel de restauration car on avait un problème de recyclage des emballages utilisés dans le restaurant d'entreprise. Ils ont trouvé des solutions, et ils étaient contents et fiers d'avoir une responsabilité dans cette démarche. C'est ce que nous pensons être la meilleure façon de faire adhérer les gens à la démarche menée. Un autre exemple : l'utilisation du vélo. On va participer à l'action mise en place à un niveau plus large, qui est de compter le nombre de kilomètres parcourus à bicyclette et l'on va essayer de faire un record ! On a fait l'année dernière quelque chose que l'on a appelé les foulées Lilly : C'est un marathon de 24h dans l'entreprise. Et les gens couraient sur un parcours. Chaque kilomètre donnait de l'argent pour une association de handicapés. La fois précédente c'était pour les enfants à l'hôpital. Et presque tout le monde a couru.

On essaie au maximum de faire vivre aux gens la RSE au quotidien. »

 

 

-       Et comment mesure-t-on l'impact de ces actions ?

 

JJH

« Par exemple, pour les foulées, je crois que l'on a fait un chèque de 17 000 euros à l'association et les gens ont réagi très favorablement.

On a construit un bâtiment, appelé « Service aux Employés » dans lequel il y a une cafétéria, une boutique, un pressing, un service pour les voitures... Ces services permettent aux salariés d'assurer un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle car du coup, les salariés ne vont pas perdre de temps après le travail à aller au pressing... Certains et notamment les organisations syndicales, nous reprochent d'avoir construit ce bâtiment uniquement dans le but de garder les gens plus longtemps sur leurs lieux de travail alors que nous on pensait, naïvement, que ça pourrait détendre les gens.

On a signé un accord seniors et GPEC sans trop de difficultés en revanche.

Ces exemples illustrent le fait que, la façon dont est accueilli ce genre d'actions n'est pas prévisible. Les actions mises en place sont à double tranchant. On ne fait jamais l'unanimité auprès des parties prenantes. »

 

 

-       Comment les organisations syndicales appréhendent ces sujets dans leur ensemble ? 

 

JJH

« Les organisations syndicales ne nous poussent pas à faire de la RSE. Ce n'est pas à leur ordre du jour.

Cependant, il ne faut pas oublier que les organisations syndicales sont composées d'hommes et de femmes, de citoyens et de citoyennes, qui sont sensibles à ces aspects-là.

Les centrales syndicales ne sont donc pas porteurs de ces sujets mais les hommes et les femmes, qui sur le terrain  représentent les organisations syndicales, y sont plus sensibles. »

 

CD

« C'est un phénomène que l'on observe aussi à travers les entreprises humaines. Il y a un écart entre le rôle des syndicats en France, qui n'entrent pas dans ces démarches, et les hommes et les femmes, sur le terrain, qui y sont sensibles et promeuvent un véritable dialogue et pas un discours institutionnel. »

 

 

 

-       Quand on porte une démarche RSE, on essaie d'impliquer ses salariés. Mais alors, quelle est la part de libre-arbitre de ces individus à qui il est proposé de défendre des valeurs ? Ne fait-on pas le contraire de ce que l'on recherche, parfois, en essayant de faire adhérer les individus à certaines actions et certaines valeurs ? Où est le libre-arbitre individuel face à telle une démarche collective ?

 

JJH

« On touche là  au code éthique de l'entreprise et une personne peut difficilement rester dans une entreprise si leurs valeurs ne sont pas en congruence.

Les valeurs de Lilly sont, entre autres, le respect de l'individu, l'intégrité et la recherche de l'excellence. Quand on travaille dans cette entreprise, on choisit d'adhérer à ces valeurs. Et même si, les temps et la culture changent, il y a une constance dans les valeurs d'une entreprise. En 1920, par exemple, le petit-fils du fondateur de Lilly disait déjà « Ce ne sont pas les murs et les équipements qui font l'entreprise, ce sont les hommes et les femmes. Et si ces hommes et ces femmes venaient à disparaître, l'entreprise ne pourrait alors jamais s'en relever. » Et pendant la grande crise de 1929, Lilly n'a pas licencié de gens.

Quand j'ai été embauché, on m'a dit « Vous entrez dans une tribu, avec ses rituels, avec des croyances » et c'est vrai. Et à un moment donné, il faut adhérer avec les principes généraux de cette tribu. Après il peut y avoir des différences d'opinions sur tel ou tel sujet mais quelqu'un qui n'agirait pas conformément au respect de l'individu est quelqu'un qui ne peut pas rester chez Lilly.

Ceux qui n'adhèrent pas aux valeurs de l'entreprise dans laquelle ils travaillent généralement ne peuvent pas y rester et d'autant plus sur les postes de RH. »

 

 

 

-       Quel est votre regard sur cette même question Claudine Delerce ?

 

CD

Nous avons beaucoup travaillé sur le terme de « valeurs », qui est au cœur de l'éthique. On définit beaucoup les entreprises par leur objet, leur financement, etc. On détermine beaucoup le lien entre le salarié et le dirigeant par le contrat de travail qui porte sur des choses quantifiables, temps de travail, salaire... Mais derrière cela, il y a une adhésion quasi obligatoire au projet de l'entreprise. Cependant ce n'est pas totalitaire. L'entreprise peut bouger aussi. Il y a certains sujets sur lesquels un mouton noir apporte du progrès à l'entreprise et fait bouger sa culture. L'entreprise ne doit pas être figée dans une dictature de valeurs, qui est une dictature comme une autre. On doit pouvoir faire bouger les lignes de l'entreprise.

 

-       Et à un plan mondial, comment peut-on véhiculer des valeurs ?

 

JJH

« Dans le domaine de l'hygiène et de la sécurité chez Lilly, par exemple, on a des politiques globales. Aux Etats-Unis, c'est en particulier l'environnement et la diversité qui sont à l'ordre du jour. En France, sur le sujet de l'environnement, il y a des objectifs qui sont la réduction des gaz à effet de serre, la consommation d'eau... Mais on n'est globalement moins sensibles sur ces sujets que sur celui des seniors par exemple. Donc il y a des actions globales. On essaie de créer une cohérence au niveau mondial. C'est ainsi que l'on a aussi invité tous les salariés de l'entreprise, partout dans le monde, à entrer dans une démarche environnementale en plantant un arbre dans le lieu de leur choix. Mais le reste de la démarche est surtout créé en fonction du contexte local. On avance sur les sujets de la RSE à des vitesses différentes selon les pays. » 

 

 

 

Commentaires :

 

CD

« On ne parle pas assez de l'envie des gens. Et pourtant, l'envie peut pousser à beaucoup de créativité. Les préjugés ont la peau tenace, on a du mal à faire bouger l'organisation, on a du mal à mettre en place des choses que l'on n'aurait pas apprises dans les écoles de management. Mais l'écoute et l'ouverture restent primordiales pour faire bouger les choses positivement. »

 

 

 

 

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