Témoignage

Ce semestre, nous avons choisi de nous intéresser au thème des restructurations, qui sont malheuresement un vrai sujet d'actualité depuis la crise de 2008.

Yves Moulin est maître de conférence à l'université de Strasbourg et chercheur au CESAG. Il a consacré plusieurs travaux aux restructurations, dont sa thèse de doctorat. C'est en cette qualité de chercheur, qu'il a accepté de répondre à nos questions. Nous l'en remercions et vous proposons une synthèse de notre entretien à cette suite.

Avez-vous noté des évolutions dans la manière dont les restructurations ont lieu aujourd'hui par rapport au passé (30 ans et plus) ?

Sans se lancer dans un historique des restructurations, il est clair que des évolutions sensibles ont eu lieu. Alors qu'elles touchaient des secteurs d'activité précis, des sites identifiés, se déroulaient sur une période déterminée (par exemple, la sidérurgie en Lorraine au cours des années 70-80), elles prennent progressivement, depuis les années 90, la forme de mutations industrielles, permanentes et généralisées. Les restructurations d'antan étaient des événements identifiables parce qu'elles mettaient fin à des contrats de travail à durée indéterminée dans le cadre juridique des licenciements économiques. Bien entendu, l'actualité de ces dernières années a été émaillée de « plan de sauvegarde de l'emploi ». Mais ce n'est que la partie émergée de l'iceberg. De nombreuses restructurations se font à bas bruit. Elle s'opèrent par le simple non renouvellement de contrats précaires (CDD, intérim) qui représentent parfois une part importante de l'effectif. Elles peuvent encore prendre la forme de licenciements individuels ou de plans de départs volontaires, dans tous les secteurs économiques et toutes les régions. La crise n'est qu'un amplificateur du phénomène. 

Quels sont les impacts des restructurations sur les individus?   

Malgré de nombreuses études, les impacts précis sur les individus sont, à mon sens, encore mal connus. Que savons-nous à l'heure actuelle ?

Plusieurs études ont montré une dégradation sensible de la santé des salariés licenciés, surtout lorsqu'ils restaient durablement au chômage. Dans ce derniers cas, des analyses causales plus précises seraient les bienvenues pour déterminer si l'impact est plutôt lié à l'événement (restructuration) ou à des facteurs collatéraux (perte de revenu, ...).

Dans le cadre des restructurations que j'appellerais « visibles », c'est-à-dire instrumentées par des plans sociaux, on a pu déterminer que nombre de collaborateurs souffraient du « syndrome du survivant », c'est-à-dire qu'ils entretenaient un sentiment de culpabilité d'être encore en poste alors que leurs collègues n'étaient plus là. Les réductions d'effectifs s'accompagnant généralement d'une hausse de la productivité, ils subissent également une surcharge de travail souvent défavorable à leur état de santé. Ces phénomènes, s'ils concernent les collaborateurs, n'excluent nullement les managers, les responsables de sites... 

Mais il ne faut pas oublier les restructurations internes sans plan de sauvegarde. Pour ces situations, peu d'études sont à notre disposition. Pourtant, les suicides à France Telecom - je parle bien entendu de ceux qui sont explicitement liés au travail car il ne faut pas oublier qu'une entreprise qui emploie 100 000 personnes en France a plus de « chance » de connaître ce type d'événements que la PME du coin ! - vient nous rappeler que des salariés, même assurés de la sécurité de l'emploi, peuvent souffrir à l'extrême de restructurations internes. Les premiers résultats de l'étude menée par un cabinet externe pour le compte de l'entreprise témoignent encore d'un nombre impressionnant d'arrêts de travail pour maladies de longue durée !

Quels sont les impacts des restructurations sur les organisations?

Les médias tendent à mettre sur le devant de la scène les cas de restructurations réussies. Pourtant, les études scientifiques offrent des résultats beaucoup plus contrastés. Les effets attendus sur la performance, tant financière que boursière, sont globalement plutôt négatifs. Par ailleurs, on constate souvent une dégradation de la qualité des produits, de la réputation de l'entreprise, de ses capacités d'innovation ... 

Quels sont les impacts des restructurations sur les bassins économiques?

La réponse est très contingente. Dans le cadre de mes recherches, le pire cas qu'il m'ait été donné d'observer est la fermeture d'une usine, excentrée de plus de vingt kilomètres de tout centre économique, et pourtant plus gros employeur du bassin d'emploi. Pour compléter le tableau, cette usine, encore fortement organisée selon des schémas tayloriens, employait presque exclusivement des ouvriers qui n'avaient pas été formés depuis une décennie et dont le métier était en train de disparaître. Cette situation est évidemment incomparable avec la restructuration d'une société de service qui se sépare d'un personnel qualifié (voire très qualifié) au sein d'une capitale régionale.

Certes, la législation oblige les grandes entreprises qui réduisent sensiblement leurs effectifs à revitaliser le territoire. Mais les résultats sont très contrastés. Certains groupes se sont même dotés de services spécialisés pour réaliser cette activité : ils ont acquis une réelle expertise et obtenus de beaux succès. Lorsque la revitalisation est confiée à des prestataires externes, les résultats sont très variés. La responsabilité du cabinet n'est souvent pas en cause. Les démarches dites exogènes (attirer un gros investisseur qui créera de nombreux emplois) sont souvent aléatoires et contingentes à des facteurs politiques ; les démarches endogènes (développement de l'emploi à partir d'initiatives locales) sont longues et complexes. De plus, les compétences nécessaires pour combler les emplois créés correspondent rarement à celles des salariés qui ont été licenciés...

Quelle analyse faite vous des vagues de violence et des souffrances exprimées par les salariés l'année passée ? Effet de crise ou signe d'autre chose ?

Contrairement à une idée reçue, la violence lors des restructurations ne date pas d'hier. Sans remonter à l'affaire Lip, le nom de Cellatex devrait raviver des souvenirs. Actuellement, c'est la récurrence de la violence et des séquestrations qui frappe l'observateur.

Le phénomène étant encore récent, l'analyse est délicate. Pourtant, on pourrait risquer deux niveaux de commentaire. Tout d'abord, il ne faut pas sous-estimer la part des jeux d'acteurs. Dans une actualité saturée, le bossnapping permet d'attirer l'attention, d'exister médiatiquement. En pleine négociation pour obtenir des primes de licenciement supérieures au minimum légal, jouer avec l'image de l'entreprise concernée peut devenir une carte maitresse. Sans se fonder sur des résultats scientifiques, il semble d'ailleurs que les entreprises ayant connu ce type d'incidents ont été plus « généreuses » que les autres. D'où un phénomène mimétique ...

Toutefois, ce premier propos n'épuise pas l'analyse et cantonner l'explication à la mètis de quelques syndicalistes « excités » procéderait d'une vision réductrice du phénomène. A mon sens, la violence récurrente correspond aussi à une souffrance réelle et largement partagée par les salariés concernés. En effet, la relation d'emploi qui lie l'entreprise et le salarié ne se limite pas au contrat de travail écrit, explicite, formel. Elle s'étend également à des dimensions tacites, informelles: en d'autres termes, ce que les chercheurs appellent « le contrat psychologique ». Concrètement, en rythme de croisière, l'entreprise ne demande pas seulement au salarié de réaliser formellement son travail ; elle l'appelle implicitement à être motivé, impliqué dans l'organisation ... Lorsque le salarié apprend que l'entreprise met unilatéralement fin à son contrat formel, il sait qu'il perd également le « supplément d'âme » qu'il a investi dans l'organisation et qui a, jusqu'alors, contribué à structurer son identité. Les travaux académiques ont montré que ce sentiment de rupture du contrat psychologique pouvait produire des réactions très différentes : d'une simple érosion de la confiance à la violence la plus caractérisée. Le passage d'un comportement à l'autre est largement déterminé par la perception d'une rupture liée à une cause équitable. Or, à tord ou à raison, de nombreux salariés jugent inéquitable le départ de l'activité (souvent industrielle) vers des zones à plus faible coût de main-d'œuvre et certains imaginent que les entreprises profitent de la crise pour réaliser ces délocalisations. Ils estiment donc qu'ayant donné plus que le minimum à l'entreprise, ils ont légitimement droit à des indemnités supplémentaires, à titre de compensation.

Existe-il des restructurations socialement responsables ? Y a t-il des clés de réussite dans une restructuration?

L'expression « restructuration socialement responsable » a vu le jour au cours de la dernière décennie. Elle a donné lieu à de nombreux travaux, débouchant souvent sur des prescriptions ou des bonnes pratiques. Aussi intéressantes soient-elles intellectuellement, j'ai parfois des doutes quant à leur caractère applicable. Prenons notamment l'injonction « d'anticipation » qui se traduit par une information précoce (early warning) des parties prenantes. J'ai participé à une étude qui a démontré que, sauf à modifier la législation, il s'agit d'un vœu pieux puisqu'aucune des parties n'a réellement intérêt à assumer le risque de l'annonce ! La direction sait que dès la diffusion d'une telle information, les banques et les fournisseurs vont se montrer réticents à ouvrir des lignes de crédit, les clients vont douter de la pérennité des approvisionnements ... et les salariés risquent de nourrir précocement un conflit social. Les représentants des salariés ont peu de chance de prendre la responsabilité d'un tel dévoilement sous peine de déclencher une prophétie auto-réalisatrice. Quant aux autorités publiques, aussi informées soient-elles, elles se retrancheront devant un défaut de légitimité à communiquer sur la question. 

De même, on assiste souvent à des débats sur la légitimité des réductions d'effectifs pratiquées par des entreprises qui ne connaissent pas de difficultés économiques et financières. La question est d'importance et concerne la société. Mais si la décision est déjà prise et ne peut être remise en cause, se polariser sur cette question consomme beaucoup d'énergie alors que les vrais enjeux sont ailleurs.

Après plus dix ans de recherche sur la question des restructurations, et l'observation de nombreux exemples, je résume simplement quelques « lignes de fuite » :

- Alors qu'aucune restructuration n'est encore en préparation, sensibiliser les salariés à la fragilité des situations et au besoin de tenir à jour leurs compétences. Même si le terme passe mal, l'idée d'employabilité doit faire son chemin. Lors d'un plan social, le « drame » est moins de perdre son emploi que de ne pas être en état d'en retrouver un !

- Au moment de l'annonce aux salariés de la décision, ne pas fuir ses responsabilités et venir expliquer les causes d'une telle démarche. Ne pas se retrancher derrière des managers locaux, dépourvus de tout pouvoir de décision et de négociation. J'ai vu des salariés chercher désespérément des interlocuteurs pour négocier ce qui était encore négociable ...

- Lors de la discussion du plan de sauvegarde de l'emploi, ne pas troquer une augmentation des indemnités supra-légales contre des mesures d'accompagnement indigentes. Dans certains cas, il est nécessaire d'être libéral sur les indemnités car c'est un préalable symbolique à toute forme de négociation. Mais n'oublions pas que ce sont les mesures d'accompagnement qui permettront aux salariés d'envisager sérieusement la reconversion. 

- Envisager un reclassement qui ne consiste pas seulement à mandater un cabinet qui produira de « bons chiffres » à la fin de sa mission.

Il est plus important de clarifier en amont avec le cabinet quelques points qualitatifs : les confins des offres valables d'emploi, les qualifications et la stabilité des consultants interlocuteurs des salariés à prendre en charge, le contenu des « solutions identifiées ». Et seul un suivi régulier par une commission de suivi attentive peut veiller aux dimensions qualitatives. Une implication de toutes les parties prenantes dans le suivi des reclassements s'avère essentielle. Selon l'état d'esprit des salariés, ce « pied remis à l'étrier » peut conduire à des retours à l'emploi pérennes ou à un chômage durable. Une étude récente à laquelle j'ai participée met l'accent sur le caractère non durable de certaines solutions trouvées trop rapidement.  

Pour aller plus loin autour d'un projet européen :

http://www.mire-restructuration.eu/

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