Présentation d'Isabelle Barth

 

Il est proposé, après l'introduction d'Alain Weber, de regarder la RSE à travers le spectre de la recherche en sciences de gestion. Isabelle Barth, Directrice de la Recherche et du  laboratoire HuManiS (EA 1347), Professeur agrégée des Universités de Sciences de Gestion, Responsable de la chaire « Management de la diversité », intervient sur ce sujet. Elle est l'auteur de 2 ouvrages sur le sujet de la RSE :

"Le management de la diversité, enjeux, fondements et pratiques", Ed L'Harmattan, 2007
et "Nouvelles perspectives en Management de la diversité" , 2010, Ed. EMS

 

-       Le regard des sciences de gestion

 

Les sciences de gestion font partie des sciences sociales (parmi d'autres comme la philosophie, l'économie, la psychologie, la sociologie...) et se distinguent des autres sciences sociales, par le fait qu'elles sont des sciences de l'action. Ainsi, le but des chercheurs en sciences de gestion est de décrypter et comprendre des situations mais aussi de proposer des solutions et de faire des prescriptions pour accompagner les entreprises et les organisations. Le concept clé des sciences de gestion, c'est la performance. Ce qui signifie que les chercheurs en sciences de gestion ont pour objectif d'accompagner les entreprises et les organisations dans leur chemin vers plus de performance. La performance, et c'est très important de le souligner, est alors une performance globale qui associe performance économique et sociale et qui ne peut se réduire à la seule performance financière.

 

 

-       La Responsabilité Sociale de l'Entreprise

 

La RSE (Responsabilité Sociale de l'Entreprise) est un mouvement assez récent. Il est apparu aux Etats-Unis, il y a une cinquantaine d'années, lorsque des auteurs ont exprimé la nécessité d'une réaffirmation des responsabilités du manager dans son environnement.

En quelque sorte, la RSE est une sorte d'avatar du paternalisme.

 

La RSE est un système que l'on peut représenter schématiquement par un triangle dont les sommets seraient l'environnement (ou le durable), l'éthique ((ou l'économique) et la diversité (appelé (e)aussi dans certains cas le social).

 

Qu'est ce qu'une entreprise socialement responsable ?

C'est une entreprise prête à mettre en oeuvre des actions écologiques sur son environnement, des actions de lutte contre les discriminations et en faveur de l'égalité des chances et des actions pour la promotion de  l'éthique.

Et comme ces trois éléments font système, il est difficile de « faire son marché » et de s'affirmer entreprise socialement responsable sous prétexte d'adopter des mesures d'aides pour l'environnement mais d'avoir une gestion de la diversité catastrophique.

En revanche, de façon pragmatique, les entreprises ont des opportunités et des contraintes qui les conduisent à traiter certains sujets plutôt que d'autres ou à privilégier à certains moments un des trois sommets de la RSE.

 

On sait depuis longtemps que l'Entreprise et les activités qu'on y déploie sont ancrées  « en société », comme l'illustre cet exemple un peu caricatural de la recherche d'emplois : Les chances de trouver un emploi, en passant par le réseau, en jouant au golf ou au tennis, sont plus élevées qu'en passant par les classiques petites annonces. C'est ce que l'on appelle l'encastrement de l'entreprise dans le monde de la société (théorisé par le sociologue Granovetter).

L'entreprise n'est pas ou plus un château fort ou un monde clos. Les nouvelles technologies favorisent son ouverture : travail nomade, virtualité, possibilité de travailler en ligne à l'extérieur. Les murs, entre l'entreprise et l'environnement extérieur, s'estompent.

Par conséquent, la RSE et les actions associées se mettent en œuvre en interactions avec les parties prenantes de l'entreprise et sous le regard attentif de l'opinion publique. Les entreprises ont maintenant l'obligation d'agir de manière transparente. On est dans l'ère de l'intimité dévoilée, l'intimité mise en scène (Twitter, Facebook...) et l'entreprise n'échappe pas à ça.

 

Du fait qu'elle soit insérée dans un contexte social, l'entreprise a un rôle à jouer dans son environnement. D'autant qu'elle produit des externalités qui peuvent être positives sur son environnement (ex : ouvrir un magasin dans une zone défavorisée, créant ainsi de l'Emploi pour les populations environnantes) mais aussi négatives (fermer une filiale et détruire des emplois, polluer...).

D'où la question : Que peut faire l'entreprise pour maximiser le positif et réduire le négatif ? - Sachant que, rappelons que le « job » de l'Entreprise est de faire du profit comme c'est inscrit dans toutes les chartes éthiques des entreprises américaines.

 

 

-       Le management de la diversité

 

Le management de la diversité s'est mis en place peu à peu avec différentes logiques. Alors que les Américains se sont concentrés au départ sur les thématiques liées à l'ethnoculturel (problèmes liés aux communautés), les Français sont entrés dans cette notion par le biais de la parité (égalité homme/femme).

Puis, du fait notamment de la globalisation, ces approches se sont mêlées. De cette volonté est né le concept de management de la diversité.

 

Le management de la diversité se fonde sur un postulat que la différence entre les individus est une richesse. Dans sa mise en œuvre, les entreprises se concentrent sur 3 axes :

-       La promotion de l'Égalité des chances

-       La lutte contre les Discriminations

-       La Diversité

D'où le choix de parler dans mes travaux de politique EDD.

 

On parle de quoi quand on parle de différence ?

La loi française a défini 18 critères de discrimination à respecter impérativement sous peine d'être poursuivis judiciairement (consulter site de la HALDE pour plus d'informations sur le sujet). Parmi ces critères, on trouve le sexe, l'âge, l'origine, l'apparence physique, le handicap, l'orientation sexuelle, l'appartenance syndicale...

Pour information, les discriminations les plus fréquentes sont, malgré les idées reçues, liées à l'âge et à l'apparence physique (les plaintes, elles, concernent l'origine ethnique).

Autre point sur la discrimination : aujourd'hui, on essaie de traiter ce que l'on pourrait appeler les discriminations « douces », « cachées » ou discriminations indirectes qui sont les plus fréquentes. (Par exemple, si les réunions stratégiques d'une entreprise se déroulent systématiquement avant 7h ou après 17h, il peut y avoir ( ?) une exclusion indirecte des parents de jeunes enfants, et notamment des mères).

 

 

-       Pourquoi une entreprise aurait-elle intérêt à adopter un management de la diversité ?

 

La réponse à cette question réside dans une expression : « les intérêts bien compris », dont le cadre méthodologique est le business case : Quel est le retour sur investissement d'un investissement de type immatériel ?

(Ex : Pourquoi j'allouerais du temps, de l'argent et de l'énergie à former des managers aux risques de la discrimination, à sensibiliser mes équipes sur le handicap... ? Qu'est ce que ça va m'apporter ?)

On met alors en place un business case de la diversité et l'on évalue, indicateurs à l'appui, le retour sur investissement des actions menées pour la mise en place d'un management de la diversité.

Parmi les arguments principaux, on trouve :

-       Un meilleur sourcing : élargir le public candidat aux recrutements (intéressant notamment sur les métiers pénuriques : ainsi un secteur comme la chaudronnerie ouvre ses portes aux femmes),

-       Un meilleur turnover,

-       Une plus grande satisfaction au travail, facteur de plus grande performance,

-       Des entreprises plus attractives : légitimité, image, réputation (Les jeunes sont de plus en plus sensibles aux valeurs portées par l'entreprise. A contrario, on peut rappeler l'affaire dite BBR qui a énormément pénalisé la réputation de deux grandes entreprises: Une filiale de L'Oréal et Adecco ont été condamnées car l'Oréal a missionné Adecco pour que l'entreprise de recrutement lui trouve des hôtesses BBR (bleu, blanc, rouge))

-       Le Business Like : Qui peut se traduire par la volonté de ressembler à ses consommateurs pour mieux les contenter. La diversité crée des affinités business. (ex : Grand'Optical et les presbytes ; l'Oréal et la mondialisation confrontés à la diversité des peaux et des cheveux, ...)

 

 

-       Mettre en place le management de la diversité

 

La mise en œuvre d'un management de la diversité est une conduite de changement très structurante. Pour cette raison, elle doit absolument faire l'objet d'un sujet traité par la direction. C'est un sujet de gouvernance stratégique globale.

Les opinions peuvent diverger à ce sujet mais la RSE et le management de la diversité ne devraient pas être un près carré de la RH.

D'autre part, comme tout changement, l'adoption d'une politique RSE doit être traitée comme telle avec une phase de diagnostic, la mise en place d'un projet, l'allocation de ressources pour donner du sens et des moyens à l'action, l'investissement dans ce que l'on appelle communément l‘immatériel (formation, sensibilisation), la mise en place d'indicateurs de pilotage... pour savoir où on en est et où on va.

 

 

-       Les dérives

 

1. Certaines entreprises ont tendance à faire de la « cosmétique » sur ces sujets : On fait référence à ces entreprises qui parlent plus qu'elles n'agissent.

Ainsi, certaines entreprises ont des budgets communication plus importants que les budgets actions sur lesquels elles communiquent. C'est problématique car cela crée des dissonances chez les salariés. On communique sur une entreprise qui ne correspond pas du tout à ce qu'ils vivent de l'intérieur.

 

2. Les entreprises qui font leur marché dans les critères. La diversité ce sont les 18 critères !

C'est vrai que c'est épuisant. Le management de la diversité est une démarche lourde.

On parie sur le fait que lorsque l'on travaille sur un sujet, ça fait avancer les autres ; Il n'en demeure pas moins, que ce sont des projets qui requièrent de gros investissements en temps, en ressources humaines et financières.

 

3. Le troisième risque est celui d'un effet de mode. Il y a eu beaucoup de modes en management : le zéro défaut, la qualité... Cependant, on peut se rassurer du fait que le management de la diversité est suffisamment établi et suffisamment sous l'œil du citoyen  pour que ça ne passe pas de mode.

 

4. Les effets Token = les effets alibis (Ex : Simone Veil qui a dit avoir souvent joué ce rôle dans sa carrière, le Noir alibi à la DRH). C'est la mise en scène de l'entreprise. C'est normal que la tentation soit grande de mettre en scène les politiques menées en interne mais il faut faire attention à la cosmétique.

 

 

-       Les constats - Les résultats des démarches

 

-       On constate que plus en plus d'entreprises y croient et « s'y collent » même si pour le moment c'est plutôt l'apanage des grosses structures.

-       Le management de la diversité crée des métiers comme celui de manager de la diversité.

-       Il est intéressant de voir que l'on réfléchit à la diversité de façon de plus en plus interculturelle avec le croisement des facteurs interculturels sur les critères de la diversité. Ainsi, on n'est pas gros de la même façon aux USA et en France. La femme n'a pas la même place en France qu'en Espagne ou dans les pays de la Péninsule Arabique

-       Les PME, et c'est bien normal, sont souvent en retard sur ces sujets. Elles ont d'autres priorités. Pourtant, il pourrait être intéressant qu'elles aussi codifient leurs pratiques car beaucoup d'entre elles ont déjà des actions mises en place et qui relèvent de la RSE.

-       Des secteurs un peu oubliés : les hôpitaux, les institutions, la fonction publique.

 

Les entreprises, de par leurs courtes échéances et leurs marges de manœuvre ont véritablement un rôle à jouer et des positions à prendre sur ces sujets. Elles peuvent faire avancer les choses très vite, ce qui n'est pas forcément le cas du monde politique même si pour assurer la pérennité de ces sujets, le politique et l'institutionnel doivent  prendre le relais des actions mises en place en interne par les entreprises.

 

 

-       Les tensions inhérentes à la diversité

 

Il peut y avoir des tensions lorsque l'on parle de la diversité.

La première source de tensions se résume dans cette phrase : « Je veux qu'on me reconnaisse en tant qu'individu avec mes spécificités mais je ne veux pas que l'on me traite différemment pour autant ».

La seconde source de tensions est liée à nos schémas mentaux : On se structure psychiquement en se créant des catégories pour avoir une vision globale, mais simplifiée, du monde dans lequel on vit. La diversité est en quelque sorte « pas naturelle ». Cette question de la diversité est en tension avec nos structures mentales. Il est par conséquent normal que l'entreprise ne puisse pas résoudre tous les conflits liés au modèle de la diversité. Cela implique la nécessité de travailler avec le monde de la formation, qui a sa partie à jouer, et de pouvoir remonter à l'éducation, mais sans attendre non plus que l'école, par exemple, résolve tous les problèmes.

 

 

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