64 - Janvier 2012
n° 64 - Janvier 2012
Nous sommes tous des 3%
"Les échanges monétaires représentent 97% des flux financiers, ce qui n’a rien à voir avec la véritable création de richesse." Pierre Calame (conférence "The Financial Crisis, the US Economy, and International Security in the New Administration", New York, 14 novembre 2008)
Quelques recherches ciblées m'ont permis de valider la proportion de ces chiffres, étonnants de prime abord. De source bancaire, il m'a été confirmé que la réassurance et la spéculation représentaient 95% des flux financiers mondiaux aujourd'hui. Il reste donc, mathématiquement, 3% à 5% des mouvements de fonds dédiés aux échanges marchands.
En termes de comportements, ces chiffres sont symptomatiques : l'environnement économique de nos entreprises les encourage à limiter les risques, voire à les faire disparaître. Mais peut-on raisonnablement envisager une société industrielle pérenne en évitant les risques ?
La réponse est non. Autant il semble pertinent de limiter l'impact négatif de l'activité d'une entreprise sur ses parties prenantes, autant, le cœur même d'une société créatrice de valeur est la prise de risque. Pour innover, inventer, chercher et oser, il est nécessaire, bien entendu, de structurer la démarche et de mesurer les risques. Mais il est également impératif de savoir les prendre, en particulier lorsqu'ils sont d'ordre financier. Sans tomber dans la dénonciation dogmatique, il est pourtant évident que les "comportements 97%" poussent à une externalisation du risque, des acteurs majeurs vers leurs sous-traitants, fournisseurs, partenaires, salariés, société civile…
Une entreprise qui licencie pour retrouver de la compétitivité en délocalisant, n'a pas forcément d'autre choix aujourd'hui. Pour autant, elle fait payer le prix de sa rentabilité retrouvée à des acteurs qui n'ont pas eu voie au chapitre dans sa décision. Elle délocalise son problème chez Pôle emploi en même temps qu'elle pense le résoudre. Elle répond aux impératifs de limitation des risques financiers sans mesurer les risques sociaux et leur prix à l'échelle de la société civile.
L'alternative pourrait être de réinvestir dans des solutions innovantes, d'identifier des niches alternatives de création de valeur, d'oser croire qu'il est possible de dépasser les problèmes de court terme. Mais il faudrait accepter de vivre avec des indicateurs de risque au-delà des seuils acceptables à court terme. Les capitaines d'industrie ne sont plus les seuls maîtres à bord après Dieu. Ils pilotent, de gré ou de force, sur la base d'indicateurs, qui assurent l'entreprise d'être encore présente le lendemain. Même si elle doit pour cela renier ses fondamentaux et son savoir-faire industriel.
A vous, compagnons de 3% je souhaite une année 2012 durant laquelle vos idées, vos audaces et vos visions vous permettront de capter une part croissante des 97%. Les moyens concrets d'y parvenir sont en lien avec la gouvernance mondiale et la régulation qui ont tant de mal à voir le jour, mais aussi avec notre détermination collective et notre capacité à partager nos rêves.
A vous, acteurs des 97%, je souhaite une année 2012 durant laquelle votre envie de plonger dans l'économie réelle sera plus forte que votre aversion aux risques et plus forte aussi que la nécessité de garder le pouvoir et le contrôle. L'adrénaline, la vraie, est à ce prix. Au même titre que la survie des 3%.
Décidément, derrière chaque chiffre se cachent des femmes ou des hommes, avec leurs failles, leurs forces et leurs moyens d'action.
Alors, on y va ?
Véronique Thiel.
Transformation des organisations
Les DRH ont-ils encore un rôle à jouer ?
La gestion administrative et l’application du droit social, tel sont les rôles d’un chargé RH, mais avec les besoins d'adaptation liés aux restructurations, fusion, acquisitions, leurs fonctions se multiplient et se complexifient. Au point, parfois, de frôler la schizophrénie : satisfaire les exigences des salariés, les impératifs liés à la performance économiques et les attentes sociales, sociétales et environnementales.
Suivant la vision que le dirigeant a sur la gestion des ressources humaines, son DRH peut aussi bien avoir une simple mission de sous-traitance administrative, qu’être acteur de la stratégie globale de l’entreprise, c’est d’ailleurs ainsi qu’il peut tenir la place de bras droit du dirigeant aux côtés du directeur financier, il a alors la casquette de Business Partner.
Tout en gardant un œil sur de nouvelles méthodes permettant d’assurer la promotion des valeurs de l'organisation et stimuler la productivité du personnel, les ressources humaines devront, ces prochaines années, tout faire pour replacer l’humain au centre de l’entreprise, ce qui passera forcément par la GPEC.
Equité des politiques RH
Définir et pourvoir les postes clés.
Taleo Corporation a interrogé 500 décideurs RH parmi les grandes sociétés britanniques. Les postes en RH, finance et juridique, service client et professionnels de l’informatique, nécessitent des employés ayant des qualifications biens spécifiques. Ils sont de véritables talents et cette valeur ajouté fait d’eux des employés rares et nécessaires, c’est pour cela qu’ils sont souvent très difficiles à trouver et à remplacer. Plus problématique encore, ces postes sont difficiles à identifier, le processus se fait en fonction de leur impact sur l’efficacité commerciale et leur contribution financière directe.
Sachant que peu d’entreprises s’attendent à augmenter leurs effectifs, elles vont devoir faire avec leurs mains-d’œuvre actuelles pour combler les postes à talents. Avoir les bonnes personnes aux bons postes permet de stimuler la croissance. Mais certains employeurs constatent qu’il leur manque des données, des processus ou la technologie qui permettraient d’identifier les postes clés et les employés à talents de leurs entreprises. Ce manque « d’intelligence de talent » peut limiter leur croissance.
Développement des individus et des équipes
Résultat de l'enquête Kelly Global Workforce Index
6,2/10 voici la note passable des employeurs français.
Dans le TOP 5 des qualités les plus importantes d’un bon responsable on retrouve : son style de management, le suivi de l’esprit d’équipe, son style de communication, sa reconnaissance et une bonne préparation à l’avenir.
Le Kelly Global Workforce Index est une étude internationale qui analyse les points de vue des employés sur leur travail et leur lieu de travail tout en y intégrant un point de vue générationnelle. D’ailleurs, selon les générations Y (18 à 29 ans) et X (30 à 47ans), les membres de la génération Y, souvent qualifiée d’individualiste, de flexible, d’inventive, de branchée... seraient les plus à même à diriger, même s’ils paraissent si peu attaché à l‘entreprise. Un avis que ne partage pas la génération des Baby-boomers (âgés de 48 à 65 ans) lesquels pensent que ce sont les membres de leur génération qui seraient les meilleurs managers.
Au fil de la veille…
Comment Google manage ses salariés sur Excel ?
Un parcours du combattant pour intégrer l’entreprise idéale.
Pour y être embauché, sont épluchés tous vos vieux bulletins, vos diplômes mais aussi votre comportement à l’école, en sachant que l’entreprise n’attribue évidemment pas la même signification à des notes données en fac qu’en école. Puis ce n’est plus une batterie mais un groupe électrogène d’entretiens que l’on passe, en effet, le processus peut durer des mois avec pas moins de 15 à 18 entretiens.
Avec 2 millions de CV reçu par an, 7 000 embauches et 31 000 salariés dans le monde, le géant de Net n’a pas le choix : cultiver un management fondé sur la performance, où tout est rationalisé et analysé dans des tableaux Excel.
Revue de presse : Hélène Spinner.
Crédit photo : Michel Christen.
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